Gérer un conflit d’équipe : trois mises en situation commentées

Face à un conflit d’équipe, commencez par identifier les faits, les effets sur le travail et les règles à clarifier. Un manager n’a pas besoin de décider immédiatement qui « a raison » pour rétablir un cadre. Il doit en revanche repérer les situations qui nécessitent une intervention adaptée, au-delà d’un simple échange entre collègues.

Les exercices qui suivent sont fictifs. Ils servent à entraîner l’écoute, la reformulation et le choix d’une suite. Ils ne constituent ni une enquête ni un diagnostic juridique d’une situation réelle.

Avant le jeu de rôle : préciser ce qu’on veut apprendre

Travaillez à trois : un manager, un collaborateur et un observateur. Donnez au participant le contexte, sans lui imposer les mots à employer. L’observateur relève des phrases exactes et des comportements, puis décrit leur effet possible. Il n’évalue pas la personnalité.

Une séquence courte peut se dérouler en trois temps : préparation individuelle, entretien, débriefing. Rejouez ensuite le début de l’échange en modifiant un seul geste, par exemple remplacer une accusation par une observation. Il est plus facile d’apprendre sur un point précis que de corriger dix éléments en même temps.

Pour chaque exercice, observez cinq critères : faits distingués des interprétations, écoute sans interruption, contraintes de travail recherchées, prochaine étape claire et suivi prévu.

Situation 1 : deux personnes se renvoient la responsabilité d’un retard

Contexte fictif. Un devis part avec trois jours de retard. La personne chargée du suivi dit que les informations lui sont arrivées trop tard. Son collègue répond que personne ne lui avait donné de date limite. Les deux continuent à s’accuser par messages.

Réaction à éviter : « Vous devez faire des efforts tous les deux. » La phrase ne dit ni ce qui a manqué ni comment le prochain dossier sera traité.

Ouverture possible : « Le devis est parti jeudi alors qu’il était attendu lundi. Je souhaite reconstituer les étapes et décider comment nous transmettrons les informations la prochaine fois. »

Le manager demande à chacun de décrire les étapes, les informations disponibles et les demandes reçues. Il peut découvrir que « urgent » n’a pas la même signification pour les deux personnes ou qu’aucun responsable n’est nommé pour relancer une pièce manquante.

Issue possible de l’exercice : convenir d’une date explicite de transmission, d’une liste des pièces et d’une règle d’alerte si le dossier est incomplet. Programmer un point après le prochain devis pour vérifier si cette règle fonctionne.

Débriefing : le manager a-t-il cherché un défaut de personnalité ou un enchaînement de travail ? L’accord décrit-il une action observable ? La prochaine échéance est-elle comprise par chacun ?

Situation 2 : une collègue estime recevoir toutes les tâches urgentes

Contexte fictif. Une collaboratrice dit : « C’est toujours moi qui récupère les urgences. » Son responsable pense qu’il lui fait confiance parce qu’elle est expérimentée. Les collègues ne voient pas le travail ajouté à ses missions habituelles.

Réaction à éviter : « Tu es la plus compétente, prends-le comme un compliment. » Cette réponse laisse la charge réelle sans examen.

Ouverture possible : « Donne-moi deux exemples récents pour que nous regardions ce qui s’est ajouté et ce qui a dû être reporté. »

Le responsable fait décrire les tâches, délais et arbitrages. Il vérifie quelles urgences auraient pu être anticipées et quelles compétences doivent être développées ailleurs dans l’équipe. Il ne demande pas à la personne d’absorber la surcharge simplement en « s’organisant mieux ».

Issue possible de l’exercice : rendre la charge visible, définir un critère d’attribution et annoncer ce qui sera décalé lorsqu’une urgence arrive. La fiche de délégation peut aider à expliciter le périmètre et les moyens.

Débriefing : la discussion a-t-elle débouché sur un arbitrage ou seulement sur une promesse d’être attentif ? La personne sait-elle quoi faire à la prochaine demande incompatible avec ses priorités ?

Situation 3 : des propos humiliants sont signalés

Contexte fictif. Un salarié rapporte des remarques humiliantes répétées en réunion. Il hésite à continuer parce qu’il craint des conséquences sur son travail.

Cette situation ne se traite pas comme un simple désaccord à régler en demandant aux deux personnes de « faire un effort ». Le manager accueille le signalement, demande les éléments factuels utiles sans mettre en doute la parole par réflexe et explique les interlocuteurs et étapes du dispositif de signalement de la structure. Il évite de promettre un secret absolu qu’il ne pourrait pas tenir pour traiter la situation.

L’INRS distingue les désaccords professionnels des situations de harcèlement et de violence interne ; il recommande de réagir rapidement aux situations préoccupantes. Selon le cas, le relais passe par l’employeur, les ressources humaines, les représentants du personnel et le service de prévention et de santé au travail. Le manager ne doit pas imposer seul une confrontation ou une médiation qui remplacerait l’examen approprié du signalement.

Objectif de l’exercice : savoir reconnaître les limites de sa posture, préserver un cadre d’écoute et activer un relais. On n’évalue pas la capacité à obtenir une réconciliation.

Transformer le débriefing en changement de pratique

Après chaque scène, demandez à l’observateur une phrase qui a aidé et une phrase à retravailler. Puis formulez une alternative. « Tu exagères » peut devenir « Quels faits et quelles conséquences souhaites-tu que nous examinions ? »

Distinguez aussi ce qui relève d’un échange et ce qui appelle une action d’organisation : rôles mal définis, priorités contradictoires, charge ou moyens insuffisants. L’INRS souligne l’importance d’agir sur le travail et son organisation dans la prévention des violences internes.

Pour préparer une formation, apportez des situations anonymisées et les gestes que vous souhaitez travailler. Le programme de formation management peut servir de point de départ à cet échange.

Décrire les situations de management à travailler.

Sources consultées le 12 octobre 2026 : INRS — Harcèlement moral et violence interne : repères (nouvel onglet) et prévention et conduite à tenir (nouvel onglet).